Wonach wir eine Hilfsorganisation nicht auswählen sollten

Welcher der folgenden Werbesprüche tanzt aus der Reihe?

  1. „90 Cent jedes gespendeten Euros gehen direkt in die Autofabrikation. Nur 10 % unserer Ausgaben werden für Forschung, Planung und Design ausgegeben.“
  2. „Die Regie wird von einem Freiwilligen übernommen und wir verschwenden kein Geld mit Werbung. So können wir 100 % des Filmbudgets für die Dreharbeiten verwenden. Wir werden einen Hit landen!“
  3. „90 % unseres Militärbudgets gehen direkt an die Soldaten und die Beschaffung von Waffen. Wir verschwenden keine Steuergelder für Administrationskosten.“
  4. „Mehr als 90 % unserer Ausgaben gehen direkt in die armutsbekämpfenden Projekte. Weniger als 10 % der Ausgaben werden für Administrations- und Spendenaktionskosten ausgegeben.“

Der vierte Werbespruch ist – im Gegensatz zu den anderen – Realität. Leider ist er nicht weniger lächerlich als die anderen. Effizienz und Effektivität sind wichtig, doch wer kam auf die absurde Idee, dass diese mit tiefen Administrationskosten gleichzusetzen seien? Administrationskosten werden unter anderem für die Entlohnung der Angestellten, die Infrastruktur und die Selbstevaluation verwendet. Gewinnorientierte Unternehmen geben hierfür viel Geld aus. Dies tun sie nicht etwa, weil sie extravagant wirken wollen, sondern weil es die Organisation insgesamt erfolgreicher macht. Komplexe Arbeit erfordert gute Administration. Es ist daher ohne Weiteres möglich und oft gar wahrscheinlich, dass gezielte Investitionen in die Verwaltung und damit einhergehende erhöhte administrative Kosten die Leistung einer Organisation verbessern.

Nehmen wir an, wir möchten Geld spenden und können uns zwischen zwei Organisationen entscheiden. Die eine Organisation fördert Malariaprävention, die andere behandelt Parasitenwurminfektionen. An welche Organisation sollten wir spenden?

Wenn wir davon ausgehen, dass wir über die Evaluationsforschung von Meta-Charities wie GiveWell oder Animal Charity Evaluators nicht Bescheid wissen, dann wird es schwierig, zu beurteilen, welche Organisation besser ist. Doch um unsere Entscheidung zu fällen, müssen wir irgendein Kriterium zu Rate ziehen. Ein Merkmal, das relativ einfach verfügbar ist und den Anschein hat, ein sinnvolles Kriterium zu sein, ist die „Overhead Ratio“, also der Anteil der Administrationskosten an den Gesamtausgaben. Auf diese Weise entscheiden wir uns für die Organisation mit den geringsten Administrationskosten und dem größten Anteil an Geld, das direkt in die eigentliche Arbeit fließt. Doch es zeigt sich schnell, dass die Verwaltungskosten als Kriterium an sich irrelevant sind. Nehmen wir an, zwei Organisationen A und B erhalten je 100 Euro. Organisation A investiert 10 Euro in Administrationskosten und rettet 9 Leben mit den restlichen 90 Euro. Organisation B hingegen investiert 25 Euro in die Administration, rettet mit den übrigen 75 Euro allerdings 15 Leben – vielleicht gerade aufgrund besserer administrativer Planung! B ist offensichtlich die bessere Organisation, doch das Kriterium der Verwaltungskosten würde uns fälschlicherweise Organisation A empfehlen.

Was erklärt, weshalb der administrative Aufwand intuitiv den Anschein hat, ein sinnvolles Kriterium zu sein? Vielleicht stellen wir uns unreflektiert vor, die Verwaltungskosten (10 bzw. 25 Euro im obigen Beispiel) würden nichts bringen und gingen daher verloren, während mit dem Restbetrag (90 bzw. 75 Euro) etwas Positives bewirkt werde, und zwar bei jeder Organisation pro Euro gleich viel. Es bedarf keiner großen Erklärungen, um einzusehen, wie verrückt diese Annahmen sind. Gerade eine gute Administration kann, wie erwähnt, natürlich sehr viel Positives bewirken. Und es wäre ein Zufall astronomischer Größenordnung, wenn alle Organisationen „mit dem Restbetrag“ gleich viel Positives bewirken würden. In der Tat: Die wissenschaftlichen Evaluationen von Hilfswerken weisen nach, dass teilweise Effektivitätsunterschiede von einem Faktor der Größenordnung 1000 bestehen. Wie der Oxforder Philosoph und Gründer von Giving What We Can Toby Ord ausführt, können wir mit 40’000 US-Dollar beispielsweise einer blinden Person in den USA einen Blindenhund finanzieren oder in Afrika 2000 (!) Trachoma-Patienten/innen mit einer einfachen Operation vor der Erblindung retten. 20 US-Dollar können also – am richtigen Ort gespendet – eine Person vor der Erblindung bewahren. (Wann immer wir 20 US-Dollar anders ausgeben, entstehen daher ethische Opportunitätskosten mindestens im Gewicht der Erblindung einer Person.) Ähnlich massive Unterschiede ergeben sich etwa bei unterschiedlichen HIV/AIDS-Interventionen und zwischen den jeweils besten Optionen verschiedener Bereiche.

Evaluability Bias
Wir tendieren dazu, uns auf Merkmale zu konzentrieren, die einfach einzuschätzen bzw. zu evaluieren sind – selbst wenn es sich dabei nicht um diejenigen Merkmale handelt, die wir eigentlich für erstrebenswert halten.
Mehr dazu in diesem Blog-Artikel: Wie wir unsere Ziele verwerfen

Es gibt zahlreiche Gründe, weshalb die Verwaltungskosten nicht nur an sich nicht das richtige Kriterium, sondern auch kein zuverlässiger Indikator dafür sind, wie gut das richtige Kriterium (so etwas wie: gerettete Leben/Geldinput) erfüllt wird. Die Verwaltungskosten sind relativ leicht manipulierbar und der Druck, diese tief zu halten, kann dazu führen, dass Projekten zu wenig Personal zugewiesen wird oder dass Programme bevorzugt werden, die ineffizient sind, aber tiefe Verwaltungskosten haben. Trotzdem lassen sich viele Spender/innen vom einfach zu evaluierenden Merkmal der Verwaltungskosten leiten, anstatt ihre Entscheidung entsprechend dem wirklich entscheidenden Merkmal der Kosteneffizienz (d. h. dem Verhältnis des Spendenaufwands gegenüber der Spendenwirkung, also zum Beispiel eben: gerettete Leben/Geldinput) zu treffen.
Weil Spendengelder eine wertvolle, aber knappe Ressource sind, sollte ihre Allokation wohlüberlegt sein. Gegeben ein Geldbetrag, den eine Person zu spenden bereit ist, ist das Geld an die kosteneffizienteste Option zuzuteilen (wo es am meisten bewirkt, d. h. den größten Impact hat). Ein Hindernis in diesem Unterfangen können grob vereinfachende Entscheidungsregeln, sogenannte kognitive Heuristiken oder Biases, darstellen. Biases sind systematische Denkfehler, die nicht zwingend aufgrund von Fehlinformation oder Ignoranz entstehen. Sie sind oft das Resultat übergeneralisierter Entscheidungsregeln, die in vielen Fällen sinnvoll sein können, angewandt auf andere Situationen jedoch ungünstig oder gar gefährlich sind. Biases führen zu systematischer Fehlallokation und verschwenden folglich Ressourcen. Im Spendenfall heißt dies, dass nicht so viele Menschen (oder Tiere) gerettet werden, wie die verfügbaren Ressourcen hätten retten können.

Referenzen:
Baron, J. & Szymanska, E. (2010). Heuristics and Biases in Charity.
GiveWell. Which of these boasts is not like the others?
Grace, K. (2011). Estimation is the best we have.
Sotala, K. (2012). Heuristics and Biases in Charity.
Yakubchik, B. (2011). It is Effectiveness, not Overhead that Matters.


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